¿Cómo puede el Control de Gestión y el

Emprendimiento contribuir al Crecimiento y

Sostenibilidad de la Innovación en la Empresa?

• En el marco del Programa de Emprendimiento Corporativo, que ejecuta OCTANTIS en conjunto con Innova Chile de CORFO, nos complace presentar a Antonio Dávila, académico experto en iniciativa emprendedora y control de gestión.

• Dávila viene a derribar la premisa de que el control de gestión es un instrumento de estandarización. Muy por el contrario, viene a promoverlo como una herramienta fundamental para innovar y emprender. 

Martes 31 de agosto.

15 a 18 horas

 UAI, Edificio B, Sala 102. Peñalolén 

ENTRENAN A EQUIPO DE LA COMPAÑÍA  PARA

APALANCAR PROCESO

  DE EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO

• Un éxito resultó el taller que se desarrolló entre el 21 y 23 de julio pasado y que tuvo por objetivo entrenar a Ejecutivos Senior y Jóvenes con Alto Potencial de la compañía de telecomunicaciones en el apoyo a emprendedores que forman parte del proceso de incubación.

• Carlos Baradello, consultor internacional que lideró la actividad, sostuvo que ésta  representa un “breakthrough” dado que combina las capacidades de una empresa exitosa establecida con el dinamismo y el ingenio de los emprendedores.

La Innovación es algo que todos quieren tener en la mayor medida posible. Se atribuye a la Innovación una serie de beneficios que incluyen desde el prestigio, el posicionamiento de marca y hasta la diferenciación competitiva perpetua. Sin embargo, en un mundo en donde todos quieren ser innovadores, incluso el serlo parece ser poco innovador, a menos que se logre de forma superlativa y permanente.

La Innovación entonces se ha transformado en la nueva referencia de la posibilidad de éxito de una compañía. ¿Pero cómo se mide? ¿Cómo puedo saber cuando y en qué medida una empresa es Innovadora?

Desde hace muchos años se ha intentado medir el grado de innovación de una empresa con diferentes indicadores que van desde los más antiguos, como los montos de inversión en investigación y desarrollo, el número de patentes, investigadores, hasta los más actuales, que miden algunas relaciones como porcentaje de crecimiento de ingresos en base a nuevos productos, cantidad de productos nuevos o ideas de productos en un periodo de tiempo, etc.

Sin embargo, todo estos indicadores, en el fondo, miden el grado de eficiencia de las empresas en el desarrollo de su core business. Simplemente cómo hacer más rápido y eficiente lo que siempre han hecho, pues de generar nuevos productos permanentemente es de lo que se trata la gestión empresarial eficiente. Sería como el “desde”.

La innovación es mucho más que generar nuevos productos de la manera más rápida posible. La innovación es la creación permanente de nuevos negocios, diferentes al del core business y que permiten hacer una diversificación sinérgica de nuestro negocio. Es la evolución de nuestro negocio traspasando las fronteras de la industria en la que estamos, incursionando en otras distintas, llevando las mejores prácticas y experiencias hacia nuevos ámbitos de negocios, para crear uno nuevo “casi” totalmente distinto.

Veamos algunos ejemplos que ilustran esto, sobre un par de empresas evidentemente Innovadoras:

Apple

Hasta 2007 Apple era reconocida por ser una empresa dedicada principalmente a la venta de computadores personales Macintosh, el Ipod y contenido a través de Internet con su plataforma Itunes.

En Junio de 2007 Apple lanzo Iphone. Su primer teléfono celular. Producto íntegramente desarrollado por ellos, que incorporó además muchas características que la industria de los teléfonos móviles no se había animado a incluir. La más llamativa: la ausencia total de teclas en un teléfono. (sería como el equivalente paradigmático de un auto sin ruedas).

Con Iphone incursionó con un producto nuevo, con características de diseño nuevas, en un industria nueva para ellos, totalmente dominada por Nokia, RIM y Sony Ericsson.

Entre 2007 y esta fecha Apple a aplicado mejora continua (no innovación) sobre su producto Iphone.

En enero 2010 lanzo Ipad. Su primer... no sé qué. Está vez no sólo producto nuevo.... sino que una industria nueva. Un soporte multimedia para contenido generado por miles de desarrolladores que son parte de su ecosistema de Innovación Abierta.

Desde Junio de 2007 hasta hoy la acción de Apple se ha multiplicado por 2,5

Amazon.com

Lanzada en 1994 como cadabra.com, la compañía que comenzó como un portal de comercio electrónico para libros, es hoy una comunidad de comercio electrónico multiproducto. Ha mejorado continuamente su interfaz y códigos de manera de ofrecer búsquedas y ofertas relevantes individuales a cada uno de sus millones de visitantes.

Ha incorporado una serie de compañías de contenidos de todo tipo, principalmente electrónico.

En 2007 Amazon.com lanzó Kindle. Un plataforma física que sirve de soporte para el contenido de los libros electrónicos que distribuye la compañía.

De esta forma incursiona en un producto totalmente nuevo en una industria distinta, no dominada por nadie en particular.

Gracias a Kindle, Amazon.com a multiplicado el valor de su acción por 3, entre 2007 y esta fecha.

¿Funcionan entonces los indicadores de gestión adaptados a la innovación para medir el desempeño de compañías que saltan de una industria a otra, crean productos nuevos que compiten en industrias establecidas o que tienen modelos de negocios diversos y sinérgicos con productos y servicios anteriores? Evidentemente no.

Cómo medimos entonces?

En mi opinión la innovación no es un atributo medible sino un juicio que los demás hacen de mis acciones y reacciones, mis actitudes, la forma en que se establece y ejecuta una estrategia.

Tenemos un juicio acerca de empresas que son cercanas, de otras que son ágiles, de otras que son eficientes y de otras que tienen todos esos atributos juntos. A esas empresas las premiamos con nuestra preferencia, al igual que lo hacemos con las que percibimos innovadoras. Esto finalmente repercute en todos los indicadores tradicionales en forma positiva. Finalmente se traduce en un sólo gran indicador que se llama Capitalización de Mercado (Market Capitalization o MC)

La Capitalización de Mercado es una medida subjetiva que proviene de la valoración de las acciones de una compañía, propuesta por los accionistas. No representa el valor de la compañía de acuerdo a los sistemas tradicionales de valoración basados en costos de capital. Por lo tanto es posible que existan diferencias entre ambas valoraciones, la Subjetiva (Market Cap o MC) y la Objetiva (Enterprise Value o EV).

Esta diferencia es negativa para las empresas que son valoradas subjetivamente más abajo que su valoración objetiva. Por lo tanto los accionistas están asignándoles subjetivamente una tasa de costo de capital mayor a la que se asigna la propia empresa para valorarse y son vistas como más riesgosas en sus estrategias. (parece raro, pero las empresas no innovadoras se perciben más riesgosas).

Por el contrario, las empresas que son valoradas subjetivamente mejor que sus valoraciones objetivas, indican que sus accionistas les asignan un menor riesgo debido a que valoran su estrategia innovadora como menos riesgosa.

Un ejemplo:

Un startup, una empresa nueva, cuyo único activo es un powerpoint en un pendrive, que luego de su presentación logra levantar su primer U$1.000.000 tiene un MC de U$1.000.000 y un EV de... digamos nada (el pendrive es prestado). O sea una relación MC/EV casi infinita.

Según este ejemplo parece que hay una relación entre crear algo nuevo, distinto, que no existe y la Capitalización de Mercado que se le puede llegar a atribuir un inversionista.

Si consideramos que cada uno de los productos que mencionamos en los ejemplos anteriores de Apple y Amazon es algo nuevo, que no existía, que crea una nueva industria o que crea un modelo de negocio nuevo que aporta a su compañía creadora (o emprendedora), podemos decir que la sumatoria de estas “estrategias innovadoras” creadoras de startups, deberían aportar fuertemente a la capitalización de mercado de estas empresas, o que la innovación está fuertemente indexada al Emprendimiento.

Si pudiéramos traducir esta Estrategia Emprendedora permanente en una fórmula sería algo así:

Σ (E_a + (n * M E_a))

t

E=Emprendimiento

M= Mejora

O la sumatoria de todos los emprendimientos y sus mejoras, dividido por el tiempo que toma hacerlos.

Pero no es bueno que esta diferencia entre valor subjetivo y valor real se escape al infinito, ni que sea demasiado pronunciada por mucho tiempo. Es importante mantener un balance entre la subjetividad y la realidad, pues tarde o temprano habrá que demostrar que el powerpoint está fundado en una real oportunidad. Demasiada diferencia, durante demasiado tiempo es lo que pasó a fines de los 90 con la burbuja de Internet.

Una buena medida de saludable innovación sería mantener una relación MC/EV entre 1 y 1,5. Menor a 1 puede significar un adormecimiento de la imaginación innovadora y un exceso un sobrecalentamiento de la innovación, que puede hacer perder la credibilidad del mercado en forma brusca.

Como ejemplo podemos citar el siguiente cuadro tomado de los datos de EC y EV de diferentes compañías. Podemos ver claramente las que están en el grupo de las Innovadoras y las que están siendo subvaloradas por el mercado en relación a su valor objetivo, o que son percibidos sólo como mejoradores continuos.

El indicador no es un ranking, sólo una referencia, pues como vimos, no es el indicador el que hace que una empresa sea innovadora, sino el juicio que de ella se forme el mercado.

 FUENTE: http://finance.yahoo.com/

Alejandro Hugo D.

Octantis

Una de las ideas discutidas en la sesión de este mes del nuevo Think Tank de Emprendimiento Corporativo e Innovación de Octantis (Potenciadora de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez) fue que, en general, las corporaciones se han preocupado mucho de potenciar sus procesos de mejora continua hasta la perfección, como respuesta a las amenazas competitivas internas o externas, transformándolas en expertas en la administración de los errores y fallos; sin embargo ante sus propios éxitos se paralizan y no son capaces de administrarlos.

Mientras más necesidades existan, más emprendedores habrá; gente con ideas de hacer las cosas mejor, de construir sus sueños o, en esta terrible situación, de reconstruir lo destruido.

Es el emprendimiento la base de la pequeña y mediana empresa y el emprendimiento la base de la generación de empleo. Se perdieron 5.000 millones de dólares en la pequeña y mediana empresa en el pasado terremoto y no queda más que echar mano al poder emprendedor, la imaginación y la visión de las personas para lograr que todo llegue a reconstruirse.

El ser emprendedor es una condición humana que está presente siempre. Existen emprendedores en cualquier parte; incluso en la comodidad de un trabajo remunerado en una gran corporación. Es por eso que las corporaciones también tienen responsabilidad en el fomento del emprendimiento. No existen incentivos contrapuestos, como uno pudiera llegar a imaginarse. No se trata de promover el emprendimiento para que valiosos colaboradores salgan de sus empresas dejándose para sí parte de su valor, sino que de construir nuevo valor que sea beneficioso para ambos y, por lo tanto, para la comunidad.

Los emprendedores dentro de una compañía saben detectar muy bien las fuentes de valor que están siendo desechadas por esta, y pueden ver en ellas una oportunidad. La empresa, por lo tanto, debe entrenar sus habilidades para detectarlas también y apoyarse en estos mismos emprendedores para construir, en conjunto, nuevas fuentes de valor que vayan en beneficio de ambos, empresa y emprendedor. Y poder construir así una relación de largo plazo que permita extender los beneficios a la comunidad en una faceta de RSE inexplorada hasta el momento: El apoyo al emprendimiento con el consiguiente fomento a la formación de nuevas pymes y su generación de empleo.

Una nueva empresa que nace con el apoyo de una corporación, es una empresa con grandes posibilidades de éxito. Lo anterior, porque tuvo a su disposición información de primera fuente, con el apoyo de ejecutivos experimentados en cada tema (marketing, finanzas, apoyo técnico), apoyo material de infraestructura de la compañía, sus canales de distribución, etc. Por lo tanto debería ser también sujeto de financiamiento de capitales de riesgo público o privado, en condiciones mucho más favorables; en mayor cantidad, en etapas más tempranas y en condiciones de negociación más simétricas.

Desgraciadamente la mejores ideas surgen en medio de la adversidad. Sin embargo, aún así tenemos que reconocer que estamos ante una gran oportunidad de hacer ahora, lo que pensábamos hacer en el futuro, de hacer mejor lo que se destruyó y de hacer más grande lo que estábamos haciendo. La vuelta de la relación de las corporaciones con su origen… el emprendimiento, debería ser una herramienta más que potente para salir de ésta y de todas las adversidades que enfrentemos en el futuro.

Experiencia y Mejores Prácticas en la Implementación de

un Programa de Emprendimiento Corporativo

El presente documento describe las experiencias recogidas, tanto desde Octantis como desde el interior de las empresas objeto de la implementación de un programa de Emprendimiento Corporativo, respecto de la mejores prácticas, dificultades y mejoras sugeridas, que permitan mejorar los resultados en implementaciones futuras.

Por Alejandro Hugo y Aldo Aspilcueta

EL DESAFÍO DE LAS COMPAÑÍAS QUE BUSCAN

CONTINUAR EN LA SENDA DEL CRECIMIENTO

• El experto internacional en la generación de emprendedores dentro de la empresa y Vicedecano de la Escuela de Negocios de San Francisco, Carlos Baradello, lideró dos Jornadas de Emprendimiento Corporativo e Innovación Abierta el pasado 27 y 30 de noviembre en OCTANTIS, Potenciadora de Negocios de la UAI.

• En la oportunidad se dieron cita destacados ejecutivos de empresas como Canal 13, Coca Cola, Masisa, Movistar, SAS.com, Xerox, Banco Estado, Quintec y Clariant, entre otros, quienes conocieron los distintos modelos de Emprendimiento Corporativo. Lo anterior con el objeto de agregar valor a las compañías identificando nuevas oportunidades de negocios de la mano de emprendedores internos y externos.

Revisa fotografías del evento en Leer Más.

incubadora de negocios corporativa con el

respaldo de InnovaChile de CORFO

y el apoyo de OCTANTIS

• Movistar Innova y CORFO convocaron en conjunto al primer “meeting” del mundo del emprendimiento, la tecnología y la innovación. Marco Silva y Marcelo Comparini fueron los encargados de conducir la conversación en un formato tipo “late show” que permitió una conversación franca y relajada entre los panelistas.

• El evento selló el compromiso inédito entre CORFO y el programa de innovación y emprendimiento de Movistar: por primera vez una empresa privada se adjudica un subsidio gubernamental para atraer y desarrollar ideas de negocio a través de su propia incubadora.

• Los paneles abordaron temas como el emprendimiento, innovación y financiamiento para emprendimientos tecnológicos con participantes de primer nivel como Alan Farcas, de Endeavor; Gonzalo Miranda, de Austral Capital; Marcelo Vásquez, de Fundación Chile; Christian Willatt, de Ángeles Chile, Carlos Osorio, de la UAI; además de los anfitriones, Fernando Saiz, gerente general de Telefónica Móviles y Carlos Álvarez, Vicepresidente de CORFO.