¿Mejora Continua o Administración del Éxito?
Una de las ideas discutidas en la sesión de este mes del nuevo Think Tank de Emprendimiento Corporativo e Innovación de Octantis (Potenciadora de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez) fue que, en general, las corporaciones se han preocupado mucho de potenciar sus procesos de mejora continua hasta la perfección, como respuesta a las amenazas competitivas internas o externas, transformándolas en expertas en la administración de los errores y fallos; sin embargo ante sus propios éxitos se paralizan y no son capaces de administrarlos.
Esta realidad la podemos ver reflejada en muchos ejemplos de grandes compañías que viven de sus “one hit wonder” centrados en su core hasta la muerte... literal, de sus negocios tradicionales. Ejemplos de estos casos hay varios. Recordemos por ejemplo a Digital Equipment Corporation (DEC), defensora hasta la muerte del concepto de mini computadores cuando hasta sus empleados tenían PC sobre sus escritorios.
¿Por qué las empresas establecidas son tan hábiles en administrar la mejora continua y olvidan la naturaleza emprendedora de la que alguna vez se valieron para iniciar sus negocios?
Las empresas cambian desde un estado de visión, imaginación, creatividad, innovación incertidumbre y urgencia inicial, hacia el estado de confort que da la certidumbre de contar con un negocio que dominan y controlan. De la misma manera van cambiando las personas que trabajan en ellas; las que permanecen desde el inicio dejan de soñar y crear, refugiadas en la seguridad, y comienzan a propiciar un clima que afecta a las políticas de selección e incentivos, atrayendo a nuevas personas con habilidades específicas en la mejora continua y de procesos, en lugar de nuevos emprendedores que le den vitalidad - pero también incertidumbre - a sus operaciones.
¿Cuales son los síntomas de una empresa se está paralizando ante el éxito?
Un ejecutivo de una compañía me afirmó en una ocasión que en su empresa eran capaces de proyectar sus estados financieros con una precisión “al decimal” para el año siguiente.
Obviamente, teniendo la certeza de cómo se comportará el negocio en el futuro, es muy poco el incentivo que existe para explorar nuevas alternativas que no den ninguna seguridad acerca de sus posibilidades de éxito. Más aún si meternos en temas nuevos significa que nuestro certero pronóstico pueda verse alterado con las consiguientes explicaciones que deberíamos dar a los accionistas. Si los números que proyectamos nos indicaran una posibilidad de baja en el rendimiento de nuestros negocios, lo más fácil sería recurrir a nuestra “querida amiga” la mejora continua, antes de pensar siquiera en confiar nuestro estable futuro a “desconocidos”.
Si somos capaces de re-descubrir y potenciar el potencial emprendedor que de seguro hay en nuestras compañías, estaremos volviendo a la génesis de lo que fue alguna vez nuestro negocio core, sembrando las semillas de nuevos negocios que permitirán diversificar el riesgo y aprovechar sinergias con nuestros negocios actuales.
La misma compañía declaró que alguna vez sí habían utilizado las ideas de emprendedores internos para explorar nuevos negocios, pero que estas habían sido “fagocitadas” como ideas corporativas relegando el papel del emprendedor a la mera administración.
Es como tratar de iniciar una empresa “por secretaría”, sin la pasión de un emprendedor que transmita una visión que sea capaz de movilizar la transformación de la incertidumbre de un emprendimiento en algo concreto. Pronto esta iniciativa estará sujeta a los procesos y métricas de la empresa madre, por lo que será muy difícil llegar a tener real conciencia del aporte de esta al negocio... seguramente un par de decimales más o menos en el reporte consolidado, sujeta a la decisión de continuidad de alguien totalmente ajeno a una visión global: Una empresa permanentemente el la UCI, conectada a sistemas de vida artificial.
En esta empresa, esta forma de crecimiento orgánico, nunca se transformó en un proceso de administración continua de los éxitos que provocaban y siempre queda en el ambiente la pregunta de cuántas otras buenas ideas no se han podido desarrollar por no existir los incentivos correctos para el poder emprendedor que existe al interior de la compañía. Siempre quedará la sensación de estar dejando oportunidades inexplotadas.
Oportunidades que no por no estar siendo explotadas no existen. En el mejor de los casos las identifican los mismos colaboradores o ejecutivos, que al no tener los incentivos para desarrollarlas desde la propia empresa, comienzan sus propias aventuras empresariales de “segunda renta” o peor aún, son detectadas por la competencia o por emprendedores externos que van erosionando poco a poco el core de nuestro negocio.
Por eso es necesario, más allá de preocuparse de la mejora continua, ocuparse del “éxito continuo” haciendo que los momentos de gloria se repitan una y otra vez a través de incentivos y procesos que despierten el espíritu emprendedor a través de una generación continua de situaciones que saquen de la zona de confort a los más avezados emprendedores que siempre hay en las organizaciones.
Fomento permanente del espíritu emprendedor, generar incentivos claros que nos saquen de nuestra “zona de confort”, promover un clima de emprendimiento al interior de la empresa y focalizarse en construir políticas que recompensen el “éxito continuo” en lugar de la “mejora continua”, son las claves del crecimiento orgánico de rendimiento superior para las corporaciones.
Alejandro Hugo D.
Octantis
Palabras clave:
Emprendimiento Corporativo
Innovación
Mejora Continua
Una de las ideas discutidas en la sesión de este mes del nuevo Think Tank de Emprendimiento Corporativo e Innovación de Octantis (Potenciadora de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez) fue que, en general, las corporaciones se han preocupado mucho de potenciar sus procesos de mejora continua hasta la perfección, como respuesta a las amenazas competitivas internas o externas, transformándolas en expertas en la administración de los errores y fallos; sin embargo ante sus propios éxitos se paralizan y no son capaces de administrarlos.
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Existe una relación casi directa entre el emprendimiento y las necesidades de las personas. Siempre un nuevo emprendimiento proviene de un emprendedor que detecta una necesidad, construye una visión, forma un equipo que comparte esta visión y tras ésta, una empresa cuyo objetivo es transformarla en realidad. Estas empresas provienen tanto de las necesidades detectadas en otros, como de la propia necesidad de trascender, construir y mejorar, que tienen los propios emprendedores.
